恒丰期刊
●恒丰物业 羊小兰
许多企业经常会说一个观点，人力资源是我们企业最重要的资产，员工是企业最宝贵的财富。由此来表达对人力资源的重视，但是实际情况却有很大出入。很多企业对人力资源的重视仅仅是停留在口头上，按理说如此重视人力资源，那么人力资源管理人员应该是企业中非常重要的岗位。但是人力资源管理从业人员在很多时候都是被其他员工认为“不干人事的人事人员”，甚至是视为敌人，把人力资源部的同事当成是和自己对抗的角色，而在企业有重大决策，重要会议时，人力资源人员的参与更多的是体现在会议筹备或准备阶段，真正开会的时候，他们通常都不具备话语权。
那么人力资源管理究竟是一个什么样的定位呢？
人力资源管理的服务对象一般有三个：股东、员工（包括人力资本和人力资源）、社区（其延伸意义就是为了社会服务）。
一、为股东服务。企业要想实现盈利，对人力资源提出的要求就是：能够适时提供符合企业战略需要的适合流程与岗位要求的人员，人工成本最小化，企业发展了，企业的技能与组织能力相应提升，企业战略规划后，其战略目标的实现需要通过相应的措施来达成。
二、为员工服务。人力资源管理必须能够站在员工角度来设计和维护员工利益得到保障，并促进员工技能提升，帮助员工在企业平台实现个人人生价值，而所有这些为员工服务的根本目标是为企业打造一直稳定而富于战斗力的团队，从而保证股东长期利益实现有人力资源方面的保障。
三、为社区服务。企业是生存于社会中的，企业中的人也是生活于社区中的，人力资源管理部门通过社区活动安排使员工获得相应的尊重；同时还需要一些创新性的社区活动提升企业的社会形象，帮助企业尽快成为最佳雇主企业。另外还可以通过针对性的社区活动，建立一些企业人力资源基地。
人力资源管理是组织文化落地与战略实施的主要载体。组织文化的使命、愿景、核心价值观，是招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬激励、员工关系管理等各项人力资源管理工作实施的指导方针与价值准则，同时组织文化的理念宣贯、员工行为落地、组织氛围评价等工作，也主要通过人力资源管理的各项工作进行实施。战略的实施需要人力资源管理的资源保障，人力资源管理通过人力资源规划、招聘配置、培训开发为战略实施提供人员能力保障，通过组织结构、薪酬激励的有效设计为战略实施提供职责分工、动机意愿的保障；同时，战略规划是人力资源管理的需求来源，战略实现是人力资源管理的根本所在。
在定位明确的前提下，人力资源管理在企业中需要扮演一个怎么样的角色呢？
细分来说，人力资源管理的角色可以归类于两大类：一是人力资源管理职能性角色，二是战略性人力资源传递机制的角色。人力资源管理职能性角色对应于股东来说，是付出成本的，被视为成本中心，其主要管理目标就是成本控制，要求削减人力资源管理职能的成本，提高人力资源管理职能的效率，通过人力资源管理活动，建立人力资源管理内部各个模块的一致性；而战略性人力资源传递机制的角色对应于股东来说，是要求人力资源部门创造价值的，被视为利润中心，要求确保人力资源管理体系与战略执行过程完全交叉，通过人力资源管理活动，保证人力资源管理内部各个模块一致性的基础上，通过系统规划的人力资源激活力，推动人力资源绩效驱动力产生作用，人力资源绩效驱动力又作用于战略绩效驱动力，从而促进战略目标的实现，体现人力资源管理的价值。
人力资源管理的角色定位的重要性使得我们不得不去思考另外一个问题，到底怎样的人才能真正的做好人力资源管理的工作，作为怎样的人力资源管理从业者才是合格的？人力资源管理者需要具备怎样的能力？
我们可以从以下几个方面来探讨：
一、逻辑能力。一方面，战略人力资源管理要求人力资源管理者必须站在组织发展角度，从商业运转的逻辑进行人才管理，不仅仅是人力资源管理部一个部门的事情，而是一整个管理系统，每个子系统之间要实现动态匹配，才能真正帮助到企业快速发展。另一方面，人力资源管理本身包含了人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系，这六大系统的内在逻辑也是环环相扣的。所以作为人力资源管理者，一定要有全局观，系统观，要做到这两点就必须具有较强的逻辑性，思路、条理清楚。
二、沟通和说服能力。人力资源部门与企业其他部门都有密切的联系，可以说，人力资源部门的存在就是为公司各部门的人力资源提供管理和服务工作。人力资源管理者不仅对公司高管、同级部门经理有许多的沟通和说服工作，对人力资源部门下属、应聘候选人也有许多沟通和说服工作。人力资源工作者本身就是企业文化的传播者，因此，沟通和说服能力是顺利开展人力资源各项工作的必备能力。
三、学习能力。战略人力资源管理更像是企业咨询顾问部门，需要从业者不断学习企业经营运作管理的方方面面的知识，才能从人力资源管理的角度给出最专业最适宜的建议。此外，人力资源管理的对象和核心是人，对人的研究也覆盖了方方面面，性格测评，能力鉴别，沟通技巧，说服方法，人性激励，社会心理，甚至还需要一些营销学的理论，等等。这些学习和运用也是可以跨界的，人力资源管理永远有提升的空间。
通过人力资源的定位与角色区分，人力资源管理必须成为企业的真正战略资产。所谓战略资产，就是指一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的，能给企业带来竞争优势的特殊资源和能力。如果不能成为真正的战略资产，那么人力资源管理部门就很容易被取代，或者竞争对手比较能够看得到，并很快效仿。
成为真正的战略资产是对现代人力资源管理提出的新的挑战。为了应对这个挑战，我们人力资源管理人员应该从原来“看不见的手”通过人力资源战略地图和战略性人力资源传递机制变成清晰可见的企业战略价值创造者。要求人力资源经理必须参与制定企业战略，并对之进行深刻理解和广泛宣传，还要领悟企业战略对人力资源管理产生的潜在要求，促进战略实现，以充分的可见的证据证明人力资源对企业利润和股东价值所做的贡献。
