恒丰期刊
——《这就是OKR》读后感
●恒丰地产 谢意聪
OKR（objectives and key results）即目标与关键成果法，这是一个目标管理和绩效考核的工具。杜尔通过这本书展现了OKR的来源以及在谷歌公司中如何通过OKR管理工具来实现谷歌的目标与愿景。接下来我从两个部分对这本书进行解读。
第一部分： OKR管理工具的优点以及如何使用OKR
杜尔在书中指出，公司的好目标必须要满足三个条件：1.这个目标必须是重要而具体的；2.这个目标必须是行动导向的；3.这个目标必须是鼓舞人心的。这样目标的设定才会有使命感。一方面能使公司员工在企业战略上拥有同样的目标，另一方面这能使关键成果的设定提供良好的基础。对于好的关键结果评判标准，杜尔在书中也提出了自己的观点：1.关键结果必须是明确的，不能含糊其辞。2.这个关键结果必须要有明确的完成时间。3.这个关键结果必须要有挑战性。4.这个关键结果必须是可以衡量的。只有完成与未完成，不存在有中间的模糊标准。最后这个关键结果必须是可被事后验证的。文中举出了一个例子：目标是展示8080处理器的卓越性能。好的关键结果是1.编写4个基准程序。2.开发一个样本。3.为现场人员编制销售培训材料。4.与三位客户联系，证明材料可以被使用。这样一来，员工的关键结果就与目标结合起来。将目标计划的实施自上而下的贯通，并且自下而上的反馈，确保了团队目标与业务的一致性。并且每隔一段时间，对关键结果的评估。评论关键结果的完成情况，以继续设定下一个关键结果。不仅如此，通过关键结果的设定我们可以促进跨部门的沟通和合作。虽然不同部门的关键结果不同，但是目标会成为统一的节奏。在创新方面，OKR并不是从物质方面去激励员工，而是营造一种相对轻松以及富有创造力的工作环境，调动员工积极性，给了员工试错的机会。从而创造出更多的价值。
在使用OKR方面，杜尔提出了一个配套机制：CFR(conversation、feedback、recognition)。个人认为，CFR可以用于衡量什么才是最重要的事情，让绩效管理“直击要害”。在我看来，CFR更像是OKR的辅助工具，通过不断持续性地反馈，更聚焦KR实行的过程，可以更好的帮助员工在KR的实现过程反思自我，从而最终达到Objective达成的效果。
第二部分：OKR管理工具在中国的局限性与值得考虑的因素
OKR在中国企业的实践，我认为无法完全照搬西方模式。首先，如果本身的企业员工习惯于被管控，上层领导习惯于强管理，这个时候，OKR的主动性就无法体现出来。在文化方面，中国的OKR的实行与开展实质上是对公司文化的一个转变。在中国企业，许多企业的文化会受创始人很大的影响。而许多企业创始人是终身制的，这会给企业的文化造成很深的烙印。因此，OKR的实行会与公司的文化直接挂钩，这就要求将OKR放到人力资源体系中，在企业文化与OKR之间找一个平衡。而如果企业文化本身是创新性、开放性、透明公开、敏捷公开、自下而上的，那么OKR的实行会容易的多。由于OKR不用做考核，员工勇于提出有挑战性的目标，这能促进员工放下压力做一些突破性的创新。
书中提出了OKR的成功例子如谷歌、英特尔。这些公司对员工的要求是非常高的。不仅如此，在谷歌、英特尔当中，大部分工程师都是对这个行业充满梦想，员工想通过自己的努力能够改变企业或者改变整个世界。但是，在中国的大部分企业，如果企业的员工，他们需要给明确的指令去完成工作任务，只是为了自身物质的利益去完成工作任务的话，或许OKR实施的效果并没有KPI的好。
总的来说，OKR是一种先进的高效的管理工具。在推行OKR的过程中，需要根据企业的特性，如企业文化和员工特性，合理高效地运用OKR的特点与优势，创造属于具有自己企业特色的OKR。
