恒丰期刊
——对酒店上半年工作的复盘
●恒丰海悦 总经室
2020年，庚子年，疫情年，是生与死的一年，黑天鹅频出的一年，无论是对于人或是企业，都是严峻的挑战，对于人取决于免疫力，对于企业取决于核心竞争力。随着时间的向前，如何从不确定性中寻找确定性，是所有企业都面临的艰难课题。
疫情对于酒店行业的影响不再赘述，可以说是生死存亡，可以说是涅槃重生，也可以说是危中有机。疫情的冲击对于恒丰海悦来说充分暴露出酒店经营模式单一，抗风险能力弱；并且产品及服务质量不稳定，核心竞争力不强。面对疫情挑战，面对自身弱点，我们唯有：直面问题，寻找突破，脚踏实地，危中找机。这也正对应了瑞•达利欧在《原则》里讲到的，“我做生意的过程中，遇见了挑战，就一定要分析透彻，找到下一次应对挑战要遵循的原则。”在疫情期间我们着重强化了以下工作：
一是扩平台，打造线上线下销售服务平台；酒店有客房及餐饮两大业务板块，对于客房本身已建立了线上销售平台，所以工作重点是巩固和挖潜，通过努力，酒店OTA售房量不断攀升，最高达到一天售房58间，远高于周边同行；对于餐饮线上销售能力较弱，产品相对单一，一是依附互联网餐饮平台，丰富线上产品，将我们优势产品茶点上线，颇受客户欢迎，美团网评分达到4.7分；二是打造社群营销模式，培养私域流量；我们创建的“海悦美食部落”短短几个月的运营时间已拥有近千名粉丝，尤其是设在酒店商业大堂内的固定销售点，已成了大厦商户及周边居民经常光顾的地方。对于餐饮业务，尤其是中餐，我们接下来的工作重点是打造招牌菜，在区域竞争中建立优势。
二是提实力，提升产品软硬件竞争力；在硬件提升方面，针对疫情期间部分营业区域空置，重点进行了客房畅销房型改造（30间）、中餐两间连通房装修升级、四间会议室功能升级改造、客房数字电视升级改造、正在进行的大堂吧升级改造等；在软件提升方面，重点进行了搭建完善的会务服务体系、设立菜品创新激励机制、全面开展规范化制度建设、梳理客户维护体系等；通过上述动作，旨在增加产品竞争力，为市场恢复后发力作准备。
三是强团队，重点强化团队建设；服务是人做出来的，服务要需要感情投入，人是第一生产要素。所以我们一方面提升员工能力，通过培训、团建、座谈、读书等方式提升员工信心和工作能力，搭建与员工共克时艰的交流通道；一方面注重员工关怀，在疫情期间关注员工个人健康、关注员工食与住，稳定员工军心；一方面采取灵活用工，共享内部员工，有效管控成本；通过上述措施，为后期的服务队伍稳定打好基础。
在疫情的冲击下，创伤可见，但“海悦”团队不曾松动过迎接挑战、战胜挑战的信念，不断的对重点工作进行调整，实行动态经营管理。现在进一步思考，更加坚信了复盘这个方法的重要性，越来越觉得复盘就像是射箭一般，一次的射击，不能够代表你的成败，而一次又一次的反思调整，最终射中红心十环不正是复盘的奥义所在吗？而企业如何从一个困境当中率先脱颖而出，继而壮大自身获得更高、更强的突破，正是复盘的真正意义。
虽然通过上述动作，确保了酒店在疫情期间的基本流量，扼住了下滑的经营势头，整体经营呈上升趋势；但在疫情的横扫之下，我们才发现，恒丰海悦的生存取决于集团的强大、取决于股东的强大，不是自身的强大，海悦自身的免疫力还没有形成，还在依赖保护。酒店的管理层和员工不知道市场的残酷，不知道自己就是温室的花朵，更不知道幸福来自哪里？这是海悦存在的更深层次的问题，主要体现在两方面：一是队伍老化，酒店工作十年以上的员工占比达到40%以上，45岁以上的员工占比近31%，老员工既是企业的财富，但缺乏前进的动力；二是思维固化，这与队伍老化是相关联的，主要表现在危机意识淡薄，学习欲望不足，惯性思维浓厚等；如何挖掘老员工的潜力？如何让老员工换脑？如何强化优胜劣汰机制？这是摆在我们总经室面前的另一个课题。
转型会务、重视规则、再造流程、聚焦一线是集团给了我们有力的战略及战术指引，我们如何用正确的方法去寻找确定性，找到酒店未来可持续发展的航道，这是我们要想的“大事”。明确目标，定期回顾目标，使其成为复盘的前提。对于出现的问题，多问自己为什么？对于取得的成绩，也要问自己为什么？通过结果与预期对比，分析出关键原因与可完善方面，最后进行总结，找寻到规律，才能及时遏制跑偏，校正方法和目标。复盘不是毕功尽于一地，而是实验、再实验的结果。当它成为日常经营管理手段的时候，便是企业管理升级的最大推动力。
不懂复盘，再努力也是白忙一场；定期复盘，是对企业的一次体检，找出缺陷，开对药方，才能让企业产生强大的免疫力，才能活下去，立市场于不败！
